Felles fokus først: Det undervurderte steget i problemløsning

«Vi trenger bedre leverandører.» «Vi trenger flere folk i produksjonen.» «Bestillingssystemet vårt er utdatert.» Løsningene var klare... Men var de enige om problemet?

Løsningene var klare... men hva var problemet?

En møbelprodusent kontaktet oss for å forbedre leveringsevnen.

Teamet var frustrert. Flere leveranser ble levert for sent, og det var ulike meninger om hva som var galt.

Men de hadde allerede løsningene klare:

«Vi trenger bedre leverandører.»

«Vi trenger flere folk i produksjonen.»

«Bestillingssystemet vårt er utdatert.»

Teamet var klar til å innføre nye systemer og prosesser.

Men de var ikke enige om hvordan leveringsevnen skulle måles. Og hvordan de skulle bruke tilgjengelige data til å få bedre innsikt.

Kort oppsummert

Situasjon: En møbelprodusent ville forbedre leveringsevnen. De hadde allerede løsninger: bedre leverandører, flere ansatte, nytt bestillingssystem.

Problem: De var ikke enige om hvordan leveringsevnen skulle måles eller hva den faktisk var i dag. Uten felles problemforståelse dro teamet i ulike retninger.

Tilnærming: Tok noen steg tilbake. Ble enige om måling, kartla prosessen, analyserte variasjon.

Resultat: Fokuset skiftet fra «Hvorfor leverer ikke leverandørene i tide?» til «Hvordan kan vi skape mer forutsigbarhet for leverandørene?» Betydelig forbedring i leveringsevne.

Vi tok noen steg tilbake

I stedet for å hoppe rett på løsninger, brukte vi en strukturert tilnærming:

Først ble vi enige om hvordan leveringsevnen skulle måles og hva den faktisk var i dag.

Dette høres enkelt ut, men her oppsto det uenighet. Noen mente leveringsevne var «andel leveranser i tide». Andre mente det var «gjennomsnittlig forsinkelse». Og hvilken leveringsdato var egentlig avtalt? 

Uten enighet om måling ville de ikke vite om de beveget seg i riktig retning.

Deretter kartla vi hele prosessen fra a til å.

Fra bestilling til levering. Alle stegene. Alle beslutningspunktene. Alle avhengighetene.

Dette avdekket noe interessant: Leverandørene fikk ofte endrede ordrer i siste liten. Noen ganger flere ganger per bestilling.

Så analyserte vi tilgjengelige data for å forstå variasjon.

Når kom forsinkelsene? Hvilke produkttyper? Hvilke leverandører? Var det et mønster?

Og her skjedde det magiske skiftet.

Fokuset skiftet

Fra: «Hvorfor leverer ikke leverandørene i tide?»

Til: «Hvordan kan vi skape mer forutsigbarhet for leverandørene?»

Dataene viste at forsinkelsene ofte kom etter endrede ordrer. Leverandørene gjorde sitt beste, men produksjonsplanene deres ble konstant forstyrret.

Problemet var ikke leverandørene. Problemet var ikke antall ansatte. Problemet var ikke bestillingssystemet.

Problemet var for lav leveringsevne og en viktig årsak var uforutsigbare bestillinger til underleverandør.

Ved å forstå hele systemet, redusere variasjon i egne bestillinger og skape forutsigbarhet, forbedret de leveringsevnen betydelig.

Uten å ansette flere folk. Uten å bytte leverandører. Uten å kjøpe nytt system.

Tre metaforen: Symptomer, problem og årsaker

For å forstå hvorfor felles problemforståelse er så viktig, kan vi bruke et tre som metafor:

Symptomer er som bladene på treet. Det vi ser og opplever først. For møbelprodusenten var symptomene forsinkede leveranser og frustrerte kunder.

Problemet er som stammen - det som binder symptomene sammen. Møbelprodusenten trodde problemet var leverandører, bemanning eller system. Det var det ikke.

Årsakene er som røttene. De grunnleggende faktorene som skaper problemet. Den virkelige årsaken var manglende forutsigbarhet i egen planlegging.

Å fokusere på bladene (symptomene) gjorde det vanskelig å få klarhet i problemet og identifisere de virkelige rotårsakene.

Rekkefølgen betyr noe: Først forstå problemet. Deretter undersøk årsaker. Til slutt velg løsninger.

Søvnvansker og perspektiv

La meg gi et annet eksempel som viser hvor lett vi snevrer inn for tidlig.

Folkehelseinstituttet har omtalt søvnvansker som et av landets mest undervurderte folkehelseproblemer.

Spørsmål: Hva er problemet?

Svaret er gitt i problembeskrivelsen fra FHI: søvnvansker.

Men erfaringer fra kurs viser at vi ofte snevrer inn problemet basert på våre egne erfaringer:

En som drikker kaffe sent på kvelden mener problemet er koffeininntak.

En annen som er stresset på jobb mener problemet er arbeidsmiljøet.

En tredje som har små barn mener problemet er manglende rutiner.

Denne tendensen til å snevre inn fokus tidlig er naturlig. Vi leter etter løsninger basert på våre antagelser.

Men når vi er et team som skal løse problemer sammen, er det avgjørende at vi har et felles fokus og ikke snevrer inn for tidlig.

Hvis vi gjør det uten å ha samlet fakta først, risikerer vi å overse de største mulighetene for forbedring.

Årsak og virkning: To sider av samme sak

Bildet viser hvordan fokus bestemmer hva som er årsak og hva som er effekt.

Når du setter fokus på «kan ikke sove»:

Alt til venstre blir årsaker. For eksempel kaffe sent på kvelden.

Alt til høyre blir effekter eller symptomer. Dårlig mestring, redusert livskvalitet, sykefravær og til slutt uførhet.

Men du kunne satt fokus andre steder:

Hvis du setter fokus på sykefravær, blir søvnvansker plutselig en årsak (noe som skjedde før).

Hvis du setter fokus på uførhet, blir både søvnvansker og sykefravær årsaker.

Hvor du setter fokus - hva du måler - bestemmer hva som er problemet.

For møbelprodusenten var dårlig leveringsevne problemet de målte. Ustabil planlegging var årsaken. Tapte kunder var effekten.

Samme fenomen kan være både årsak og effekt, avhengig av hvor i årsaksrekken du setter fokus.

Kjenner du igjen dette?

Kanskje du ikke produserer møbler. Men jeg vedder på at du kjenner igjen dynamikken:

• Teamet har løsninger klare før problemet er definert: «Vi trenger bare bedre utstyr»

• Dere er uenige om hvordan suksess skal måles og hva situasjonen faktisk er i dag

• Samme problem kommer tilbake gang på gang fordi dere løste symptomet, ikke årsaken

• Ledelsen spør «Hvorfor skjer dette?» og får fem ulike svar fra fem personer

• Dere bruker tid på å diskutere hvem som har rett, i stedet for å samle fakta

• Nye tiltak implementeres uten at noen har definert hvordan suksess skal se ut

Konsekvensen? Dere kaster bort tid og penger på løsninger som ikke fungerer.

Hva du kan gjøre med dette

Steg 1: Bli enige om måling før dere samler fakta

Hvordan skal dere måle problemet? Hva er situasjonen i dag? Før dere er enige om dette, risikerer dere at hver person tolker dataene ulikt. Som møbelprodusenten: Bli enige om hva «god leveringsevne» betyr før dere starter.

Steg 2: Kartlegg prosessen før dere velger løsning

Forstå hele systemet. Ikke hopp til konklusjoner basert på deler av bildet. Møbelprodusenten oppdaget at de store variasjonene i ordrevolum ga utfordringer hos leverandørene - men bare fordi de kartla hele prosessen.

Steg 3: Analyser variasjon før dere bestemmer årsak

Når skjer problemet? Hvor ofte? Hvilke mønstre ser dere? Bruk data til å forstå før dere velger løsning. Ikke la antagelser styre.

Ofte stilte spørsmål

Hva er forskjellen mellom symptomer, problem og årsaker?

Symptomer er konsekvenser av problemet (bladene på treet). Problemet er det du måler (stammen). Årsaker er det som skaper problemet (røttene).

Samme fenomen kan være både årsak og effekt, avhengig av hvor i årsaksrekken du setter fokus. Ditt fokus bestemmer hva som er problemet.

Hvordan vet jeg hvor langt tilbake i årsaksrekken vi skal gå?

Spør: Hva er formålet? Hvis målet er rask lindring, kan behandling av symptomer være riktig. Hvis målet er varig løsning, må dere gå til rotårsaken. Viktigst er at teamet er enige om hvor dere angriper før dere starter.

Hva hvis teamet er uenige om hva problemet er?

Da har dere ikke et problemløsningsproblem, dere har et fokusproblem. Stopp, bli enige om hvordan dere skal måle problemet, samle fakta, og skap felles problemforståelse før dere fortsetter. Ellers løser dere ulike problemer.

Hvordan unngår vi å snevre inn for tidlig basert på antagelser?

Skill mellom antagelser og fakta. Før dere samler data, erkjenn at hver person har antagelser basert på erfaring. Bli enige om felles måling, samle fakta først, deretter snevrer dere inn basert på hva dataene viser, ikke hva dere tror.

Hvordan får jeg teamet til å bruke tid på problemforståelse når de vil ha løsninger raskt?

Vis kostnaden av feil løsning. Møbelprodusenten ville bruke ressurser på nye leverandører og flere ansatte - løsninger som ikke ville løst problemet. Tiden brukt på problemforståelse sparer uker eller måneder på feil løsninger.

Lær å fasilitere team til felles problemforståelse

Når team hopper til løsninger før de er enige om problemet, kaster de bort tid på tiltak som ikke fungerer.

For å lykkes med problemløsning må teamet bli enige om hva problemet er, hvordan det skal måles, og hvor i årsaksrekken dere skal angripe det.

Dette nettkurset lærer deg å fasilitere team til felles problemforståelse, måling og analyse før løsning.

 

Fasilitere problemløsning (nettkurs)

Vil du ha flere historier om problemløsning?

Denne historien er fra vårt ukentlige nyhetsbrev, hvor vi deler erfaringer. Korte historier for deg som vil løse problemer ved roten og oppnå målbar, varig verdiskapning.

Meld deg på nyhetsbrevet vårt:

Hvis du vil lære mer om temaene i dette innlegget:

• Verktøy og metoder for rotårsaksanalyse

• Forstå variasjon med statistisk prosesskontroll

• Lær systematisk problemløsning i Green Belt kurs